安德智联作为美的集团孵化的供应链企业，陪伴美的集团走过了渠道改革的全周期。然而，在这个过程中，安德智联不仅获得了美的标签，还获得了独特的视角来应对供应链的变化。

安德智联和美的最深的枷锁不是安德智联是由美的孵化而来的，而是安德智联的供应链服务能力随着美的渠道变化而增长。

2011年，美的开始改革生产销售模式，推动全集团T+3模式改革。安德智联是美的T+3模式的重要承包商。到目前为止，安德智联仍然承担着美的集团每年近3000亿元的仓储、配送、送装一体等服务。安德智联陪伴美的走过了线下渠道为王的时代，也走过了电商快速发展的时代，进入了百花齐放的全渠道时代。

安德智联最独特的一点是陪伴企业成长，迭代，跨越经济周期。换句话说，安德智联服务于许多品牌，经历了行业周期的洗礼，对变革有自己独特的认识。与家电行业相比，快速消费品行业的转型速度较慢，处于数字化、供应链改革和发展阶段。

渠道多元化、线上线下融合、渠道数字化已成为当前的关键词。

商业模式和决策模式发生了变化。品牌应该从以产品为中心到以客户为中心。传统的大规模生产和分销模式无效。品牌应考虑如何将最短的线路、最快的速度和最小的损失发送到最小的分销单元，并以最小的库存实现价值匹配。

品牌迫切需要渠道改革，但改革本身很容易让他们陷入进退维谷的境地。

首先，品牌很难决心推动渠道改革。

其次，品牌方面很难左右逢源。由于品牌方面应对整个链接的整体供应链成本负责，渠道改革将面临长期效应与短期效益之间的平衡和选择。

第三，市场竞争不会给品牌留下太多的犹豫和适应时间。品牌相当于需要在高速行驶过程中更换发动机，每天都要与高度的不确定性作斗争。

在这一点上，我们可以发现，在渠道改革中，商业流程和物流是不可分割的，两者本身就是相互融合的。如果品牌做商业流程的转型升级，将不可避免地带来大量的物流相关联系；无论商业流程只做物流转型，都完全增加了麻烦。

安德智联最特别的一点是，它不仅可以在物流环境中为企业提供系统和运营服务，还可以帮助企业在商业流动环境中转型升级，实现商业变革。一方面，可以帮助品牌在物流层面有效降低成本，提高效率；另一方面，可以帮助品牌从企业管理的角度释放供应链价值，帮助品牌物流部门从成本中心升级到价值中心。

全渠道改革不仅要体现在规划能力上，还要体现在物流服务上。那么，全渠道物流绩效能力的难点是什么呢？

首先，物流服务的所有环节都必须在线、数字化。在全渠道竞争中，物流响应速度是最关键的。只有从在线运营、订单到仓库配送，甚至终端配送，整个链接的每个环节都是毫秒响应，才能实现最快、最高效的全渠道。

二是具备BC综合物流服务能力。全渠道零售必须有2B订单和2C订单。如果BC订单分为两套履约系统，库存、仓储、配送人力等方面的成本将全面上升。这与当前的线上线下运营模式没有什么不同。因此，物流服务必须实现BC一体化，实现一套库存，一套操作系统满足全球订单需求。

三是具备全渠道多元化订单的服务能力。多渠道、多样化的订单绩效运营需求也必然多样化。例如，C端快递订单相对标准，但B端订单往往来自各种销售渠道，包括批发分销、零售终端、特殊渠道、社区团购等，交付复杂。

在全渠道时代，品牌所需要的不是基于行业特点和商品属性的无差别服务的普遍网络，而是一个‘功能网络’。

安德智联相关负责人介绍，例如，家电行业需要大型仓库配送网络和终端无盲区配送网络；快速消费品行业需要BC集成服务网络，可以支持全渠道销售，对网络终端配送和多级仓库布局要求高；家居行业需要从原产地收到终端C端交付的F2C网络。

安德智联的优势在于多年来具有行业属性、广度和深度的物流服务网络。

目前，安德智联在全国拥有500万平方米的仓储面积、136个配送中心、1500多个前置仓库、20万条配送线路和3000多个配送网点，实现了全国2875个区县、39000个乡镇的全球订单履约服务。

安德智联综合供应链方案，如何赋能行业客户？

新零售业的改革首次出现了新的零售改革。这在很大程度上取决于快速消费品的特点：生命周期短，商品价值相对较低，产品同质化高，重复购买频率高。

快速消费品行业的渠道结构更加复杂。如果一直以成品库存为驱动的推式供应链，无论是及时性、损失还是服务，都难以满足当前市场的新要求。

渠道改革必然会影响原有的利益主体。对于大多数快速消费品行业的品牌来说，渠道改革最困难的一步是促进经销商库存的透明度。

事实上，美的在实施T+3的过程中也遇到了类似的问题。在传统的压货模式下，空调厂家只要将货物压给经销商，就可以计入销售业绩；在T+3模式下，货物需要真正从仓库销售才能计入销售业绩。因此，模式的变化可能会在短期内影响性能。

此外，对于渠道经销商和经销商来说，如何说服他们从原来的回扣转变为新的利益共享模式也需要一个适应过程，从以前习惯的压货模式转变为新的分销模式。

安德智联总结的经验不是如何接受，而是先给予。首先了解经销商过去模式中的痛点，通过共享库存减少经销商的库存和财务压力，通过统一的仓库配送解决经销商旺季找车难、质量不可控等痛点。在帮助经销商转型升级的基础上，促进渠道改革。

以啤酒品牌为例，其原有的分销模式是将所有商品都压给经销商。然而，由于每个经销商的销售策略不同，任何单一经销商都将面临个性化的库存流动性和销售阻力，有些擅长销售A产品，有些擅长B产品。但品牌无法了解销售数据差异背后的原因，并进行调整；经销商必须承受巨大、不合理的销售压力。

安德智联快速消费品一盘货开通全渠道后，经销商可以实现库存共享，产品可以在不同经销商的库存中最大限度地流通。这样可以加快经销商对库存的最大利用，品牌也可以根据营销数据及时调整分销策略和安排，经销商不再需要为难以销售的商品支付库存和资金。

有这样的数据比较。与安德智合作一盘货统仓共配方案后，该品牌的啤酒从生产线到分销，从原来的6个环节搬运了12次，到2个环节搬运了4次。

目前，安德智联已服务于立白、卫龙、旺旺、统一、青岛啤酒、剑南春、飞鹤、蓝月亮等众多国内知名快速消费品品牌。

供应链改革最大的痛点是什么？许多人会认为这是新渠道和传统渠道之间的矛盾，但事实并非如此。

在传统渠道下，品牌和经销商都在痛苦，都想做出改变。然而，在快速变化和巨大不确定性的商业环境中，每个人都更加关注生存，在高速行驶中的快速转弯可能会毁灭和死亡。

安德智联提供的独特价值是使品牌和经销商更加稳定和无痛的转折点，因为安德智联可以为品牌提供全链和全渠道的供应链服务，从甲方视角优化供应链效率。