在海尔的网站上，海尔物流的成绩斐然，其间包含：一致收购，完成每年下降资料本钱5%；一致仓储，板滞物资下降90%，库存资金削减63%；施行一体化供应链办理，下达定单的周期由本来的7天以上缩短为现在的1小时内；定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。
应该说，海尔物流几年来树立的全球供应链资源网络、全球配送网络、出资过亿元的物流履行体系，再加上运作海尔集团物料办理的经历和才能，都是海尔物流社会化后的竞争力地点。

但这种形式有坏处：

一方面，海尔自营的物流体系尽管能够占有物流商场的一部分赢利，到达下降本钱的意图，但树立一个标准的物流公司不只要具有强壮的运送、仓储才能，投入很多的资金，并且有必要占有很多的专业人才、具有先进的策划才能、信息体系和办理水平。

为了满意集团内部的物流需求，在物流基础设施方面，这些年，海尔巨资建设了青岛立体库房，但关于遍布全国的租借库房，海尔却不能出资进行货架、托盘、叉车、库房改造，面临物流信息体系(ALIS)、卫星在途定位体系(GPS)、电子地图(GIS)、电子数据标准化(EDI)，海尔难以进行大规划出资，由于海尔的战略目标在于成为国际闻名的家电生产商，而不是物流企业。

众所周知，物流的效果首要体现在规划效应上，海尔物流之所以在开端的两年里能为海尔作出巨大贡献，首要取决于集团巨大的家电工业规划。从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，海尔共涉及到96大类别15100多个标准的产品群，重要家电产品线已挨近完好。并且，据2001年的数据显现，海尔的空调、冰箱、洗衣机等几大主导产品的产值和商场占有率均有杰出体现，足够的货源曾给海尔物流供给了杰出的生存空间，2002年海尔物流的营业额超过200亿元。

但随着海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，海尔主业家电受到影响，据记者了解，海尔空调近年来在出售额和商场占有率上都出现下降趋势，主导产品洗衣机在商场上的位置也相同危如累卵，海尔物流的赢利空间因而也开端收窄。

并且，关于本不归于家电物流特色的手机、电脑等IT产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难了。2001年3月，海尔撤销各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流回收，别离并入工贸公司和集团的物流本部，由集团一致操控；海尔3C担任商流和出售，并拿出5%的赢利给上述两个部分，以取得相应的资金流和物流的支撑。其实2004年3月整改后，适当一部分经销商感觉到物流不只没有加速，反而更慢了———本来发一批货到山西，经过北京分公司，或许1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部一致平台之后，时刻要长好几天，并且费用也添加到了几百元。IT物流周转频率高、批量小、多种类、速度快、个性化的特色被家电的固有途径所歪曲。另一方面，海尔电脑的质料由集团内部一致规划、一致采购和一致运送后，表面上同享了平台，但由于规划没有上来，机制又不灵敏，反而造成收购本钱过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。