随着顾客需求的快速变化，原来将企业业务流程割裂成相互独立的环节的管理模式越来越不适应于当今市场，同时，传统的分销渠道管理方法也已经不能适应新的形势，公司如果想在市场中取得竞争优势，不仅要对市场环境的变化做出快速反应，而且要求公司合理整合内外资源，供应链管理在这其中不失为一种有效方法。

供应链管理是计划，组织和控制从最初原材料到最终产品及其消费的整个业务流程，这些流程链接了从供应商到顾客的所有公司。在这个网络中，所有的组织相互依赖、互相联结、共同为最终用户创造产品价值和服务。供应链管理是以顾客为中心，运用系统思想对整个供应链内各组织之间的物流、信息流、资金流进行计划、协调和控制，让资源在每一个过程中流动时都达成增值，以达到成本最低，效率最高，从而提升公司的竞争优势。

近20年来，公司与分销商关系日益受到重视。对制造商而言，它和分销商都对对方提出了更高的要求，双方的依赖性也随之加强。对供应链上的制造商来说，与分销商的合作，不仅仅意味着可形成强大的分销网络销售产品，还意味着产品的大幅度宣传，各种真实信息的反馈；对分销商来说，与制造商充分合作，不仅仅可获得便宜的销售政策，还有强大的技术支持和服务。对供应链来说，建立制造商与供应商、分销商的合作伙伴关系，才能形成完整意义上的供应链。公司环境变化的要求为供应链中产销关系的内在特征做出了方向性的规定，新时代的产销关系正是在这种内在需求的驱动下产生和发展起来的。

二、供应链分销渠道概述

（一）分销与分销渠道

分销（distribution）是指公司根据目标客户的需求，通过众多环节，把产品从制造商手里转移到终端消费者手中，最终满足消费者需求的过程，即是一种产品从进入流通领域开始直到其退出流通领域为止的整个过程中所包涵的谈判、签约、发货、收款等一系列活动的总和。从功能角度来看，分销过程是一种具有进行信息沟通、促成协议、达成物权转移、回收贷款等多种功能的公司活动。
分销渠道是指产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成。分销渠道也被称为“分销通路”、“流通渠道”或“营销渠道”。分销渠道的根本任务就是把生产经营者与消费者或用户联系起来，使生产经营者生产的产品或提供的服务能及时的、以恰当的方式到达有需求的消费者或用户手中。分销渠道有狭义和广义之分，狭义的分销渠道，即只包含常规的渠道成员，是由相互依存的制造商、中间商(含批发商、代理商和零售商等)和消费者或是最终用户组成的。广义的分销渠道除常规的渠道成员外，还包含一些辅助支持分销的机构，如独立仓库、运输公司、广告公司、银行等。

（二）供应链环境下分销渠道特征

在制造商为主导的分销渠道中，传统的分销渠道中各成员之间是买卖关系，制造公司以自身利益为中心，即供应和分销一般都处于次要的地位，这种非合作关系在一定程度上制约了厂家与消费者的直接沟通，使渠道效率下降，不利于公司的经营决策。与传统的分销渠道管理方式相比，基于供应链的分销渠道管理则更为强调公司与渠道成员、渠道成员之间的合作，如表1所示。

表1 传统分销渠道管理与基于供应链的分销渠道管理的对比
传统分销渠道管理 基于供应链的分销渠道管理
渠道成员数目 较多 较少
公司与渠道关系 短期、买卖关系 长期合作、战略伙伴关系
沟通程度 限于销售和采购部门间 供应链平台上双方多部门的协调
信息交流 限于订货售货信息 供应链上多项信息共享
公司对渠道的支持 无或较少 技术、资金和人力等全方位支持
从上表可以看出，基于供应链管理的分销渠道具有以下几个特征：
其一，高层次的整合，与以往的渠道关系相比，供应链公司间的战略伙伴关系能够达成更高层次的整合，不仅仅表现在操作层（如传统的购销关系）和战术层（如纯粹的物流关系），而且表现在战略层次，他们有共同的战略目标与战略计划，同步进行战略管理。
其二，在合作范围方面，供应链公司间不仅仅在物流、资金流方面相互融合，而且在信息流上高度集成，形成横向、纵向的信息的交流。
其三，信任程度高，公司间合作时间越长，彼此越能够深层次地相互了解，从而使该合作关系具有相当程度的、对等的信任。
三、供应链中分销博弈分析

在供应链环境下，链上各主体的合作都是建立在博弈的基础上，各自的活动行为都是博弈的结果。在供应链不同公司之间的博弈中，制造商与分销商的博弈由于其所处的供应链位置及对整个产品市场的巨大影响作用，因此显得格外突出。
（一）博弈理论

博弈论原称“The Game Theory” ，准确的定义是：一些个人、团队或其他组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，同时或先后，一次或多次，从各自允许选择的行为或策略进行选择并加以实施，并从中各自取得相应结果或收益的过程。
博弈理论是对智能的理性决策者之间冲突与合作的数学模型的研究。或者说，就是关于包含相互依存情况中参与者理性行为的研究。所谓相互依存，是指博弈中任何一个参与者受到其他参与者的行为影响，同时，他的行为也影响到其他参与者。由于这种相互依存性，博弈中的理性决策必定建立在其他参与者的反应之上，这就是博弈理论的本质与精髓。博弈的最终目的是各博弈参加者的“合作”，其最终目标是“双赢”，即各博弈方的利益最大化，这与目前在公司管理中强调的各子系统要追求“系统目标最大化”具有异曲同工之处。
（二）模型条件假设

供应链中的制造商和分销商的合作是以契约来维系的，模型引入制造商1 和分销商1，假设契约要求制造商1的产品只能由链上的分销商1销售， 同时分销商1也只能销售制造商1的产品，此时分销商1更确切地说是制造商1在某一特定市场的代理，把制造商1和分销商1之间的这种合作称为完全合作。但是，现实市场环境中，制造商1和分销商1都不能确信对方的合作精神，为了达成自身的最大利益和规避风险，他们都可能选择非完全合作行为，即制造商1的产品一部分交由供应链以外的分销商2销售，分销商1也销售供应链以外的制造商2的产品。这时，厂商1和分销商1就构成了一个博弈。本文所指的分销商1和分销商2假设在同一市场区域内，并且是制造商直接面对的一级分销商。
假设制造商1与制造商2生产同质的产品，不同的分销商销售同一制造商的产品时价格相同，模型不考虑制造商给分销商的佣金等其他福利，分销商分别以 的价格出售两种产品，两制造商给分销商的折扣率分别为 。完全合作时制造商1的产品销售量为 。非完全合作时，分销商1销售制造商2的产品量为 ，对制造商1的负影响为 ；分销商2销售制造商1的产品数量为 ，此时对分销商1的负影响为 。在这一系列假设中， 。

（三）模型建立

根据以上假设，利用收益矩阵将该博弈表示出来，如图1所示。在该博弈模型中，制造商1和分销商1都有完全合作和非完全合作两种选择，因此两者之间共有四种策略组合：（完全，完全），（完全，非完全），（非完全，完全），（非完全，非完全）。图中 分别表示制造商1和分销商1的收益， ， 。

根据上述符号假设，易求得图1中各 的值，也即在四种策略组合中双方的收益：

（四）模型分析与讨论

对该模型的讨论分为该类产品市场饱和与市场未饱和两种情况进行讨论。
1．该类产品市场未饱和
由于 ，因此易知 ,制造商1为了使自身利益最大化，会选择非完全合作策略，由分销商2销售 产品；另一方面，就同一经销商来说，当它代销两种同质商品时，通常情况下希望两家制造商给提供的折扣相当，进而也即 和 相差不大，又 ，因此，可得 ，分销商1同制造商1一样选择非完全合作策略，那么，最后制造商1和分销商1选择的策略组合是（非完全，非完全），他们的收益分别为 和 。但是这并不是最优的策略。
将 和 分别与制造商1和分销商1选择策略组合（完全，完全）时的收益 和 比较，可得
，
当 时，博弈双方的收益在策略组合（非完全，非完全）和策略组合（完全，完全）两种情况下是相等的。
当 且 时，博弈双方选择策略组合（非完全，非完全）的收益大于策略组合（完全，完全）时的收益。
令 且
可得
再令 ，则有 ，加之 ，因此， ，也即当 时， 肯定成立。
所以只有 时， 且
在不饱和的产品市场下，只有当制造商1的产品由分销商2销售所带来的净增量大于分销商1销售制造商2的产品导致制造商1产品销售的减少量（ ），而且分销商1销售制造商2产品的收益大于或等于分销商2的销售制造商1的产品导致分销商1的收益损失时（ ），制造商1和分销商1选择策略（非完全，非完全）的收益才会大于或等于策略组合（完全，完全）的收益。而实际上，由于影响产品销售的因素很多，满足这一特定关系的概率很小。
2．该类产品市场饱和
由于市场的饱和，使得产品的竞争达到极点， 且 与 将趋于相同，在这种情况下，易得在对方博弈策略确定的前提下，另外一方选择完全合作与否其收益都一样，在这种情况下，制造商1和分销商1为了规避风险和防止对方利用自己的合作，合各自独立地选择非完全策略，双方的收益分别为 和 ，显然均小于双方选择策略组合（完全，完全）时的 和 。
当产品饱和时，由于 ，制造商和分销商的收益均小于市场未饱和时，对于他们而言，防范风险更为重要，因此最终他们仍选择策略组合（非完全，非完全）。同时，由于竞争到达极点，收益越来越小，此时，通常情况下分销商比制造商具有更多的主动权。
（五）模型结论
通过上述收益矩阵的分析，可以得出如下结论：
1．策略组合（非完全，非完全）是该博弈中唯一的纳什均衡，但无论该类产品的市场是否饱和，都不是最优的策略组合。
2．完全合作是供应链上各成员公司达成最大利益，能长期进行合作，同时保持供应链高效和稳定的最优选择。
四、分销渠道合作关系策略
分销商与制造商要想长期达成最大收益，必须建立起有效的供应链合作伙伴协调机制，这不仅表现为双方在物流、资金流和信息流的相互作用和相互影响，而且表现为双方都随着外部环境的变更而作适应性的调整。

（一）确立供应链的整体战略目标

合作伙伴双方必须清楚供应链的价值所在，通过合作可以获得什么。在合作过程中可能存在两种情况：一是合作目标存在冲突，但在合作建立初期被某种东西所掩盖；二是目标开始时一致，但随着时间的推移逐渐产生冲突，形成对立。目标冲突问题之所以在合作过程中经常出现，主要是因为伙伴既希望从合作中得到好处，同时又想各自保持着自主权。各自的自主权必然会导致目标的潜在冲突，合作者对此决不可掉以轻心。应经常进行接触和协商，寻求弥补目标距离与差异的路径，保证合作过程的平稳运行。目标一致性并不意味着每个合作伙伴的目的都必须完全相同，而是强调不冲突。
（二）强化核心公司在建立协调机制中的重要地位
供应链分销渠道的运作好坏以及整个供应链竞争力的大小，在很大程度上取决于供应链上的核心公司的影响力。
首先，核心公司是供应链的信息交换中心。供、需信息在此处交融后，经处理生成各类信息传送到供应链的各个结点。由于供应链的运作效果在很大程度上依赖于网链上的信息交换质量，因此，要想通过信息共享达到物流顺畅、产品增值的目的，就必须提升供应链上的信息传递质量，在这方面，核心公司起着至关重要的作用。
其次，核心公司是供应链上物流集散的“调度中心”。从产品制造的过程看，首先要有提供原材料和配套件的供应商，这类物流由众多供应商从不同渠道流向制造商，经制造商加工装配成整机产品后，再流向销售商，最后达到最终用户，形成了以制造商为集散中心的物料流。在这里，制造商扮演了对物流集散、配送进行“调度”的角色：向供应商适时发出物料需求指令，向销售商适时发出供货指令，以保证各个结点都能在正确的时间、得到正确品种和正确数量的零部件(或产品)，既不造成缺货，又不造成库存积压，把对供应链总成本的影响减至最低限度。因此，供应链上产品能否增值，与核心公司对物料流的“调度”水平有很大关系。
（三）建立有效的供应链合作伙伴激励机制
合作伙伴公司的好坏直接影响供应链的运营效果。合作伙伴在供应链中所能发挥的作用由两方面决定，即取决于合作伙伴公司的能力，也取决他们的动机。如果他们的积极性被调动起来，即动机被激发，那么他取得的成绩就会越大。常见的激励方式主要有：价格激励、订单激励、商誉激励、投资激励、信息激励等方式。