物流运输公司成本怎么控制？
物流运输公司成本控制分析:一、理论基础
自80年代物流概念引入中国以来，现代物流在中国已经得到了充分、快速的发展，并取得了系列理论和实践成果。针对于物流服务需求公司的物流外包（Outsourcing）在国际上已经成为一种普遍的物流业务操作模式，在国内也呈现了快速发展之势。
物流外包（Outsourcing）顾名思义就是指物流服务需求公司，如生产类工业公司、大型商贸公司、批发市场和连锁超市等的自营性物流业务转包于专业的第三方物流公司运营，从而达成回收资金、降低成本、提升物流服务的目的。
物流外包（Outsourcing）对现代物流公司发展提供了一个契机，一个扩大业务量、提升服务水平、抢占和重新分配物流市场的大好机遇，抓住用好这一特定的历史时机，将对公司及全国现代物流产业的发展产生深远影响。
如何达成物流外包业务（outsourcing）的快速接受？对于现代物流公司来说，是一个换位思考的过程，是怎样站在对方的立场上，统筹考虑，规划合理的方案，促使对方物流业务的外包。而对于物流服务需求公司来说，有一个关键性现实和心理因素，即怎样消化公司自有的物流资源，弥补物流外包（Outsourcing）成本损失问题。一个问题，两个思考主体，对于现代物流公司，为区别对待可以姑且称其为“退出成本”。
所以，可以说物流外包（Outsourcing）的概念是本章所讨论“退出成本”的理论基础。物流外包成本是物流服务需求公司的主动考虑因素，而“退出成本”则是物流服务提供公司为达成战略层次上的深层合作，对物流外包成本所做的战略规划、方案设计和操作实行。
二、现状分析
1、物流公司现状分析
从中国整体物流环境看，中国现代的物流公司已进入一个高速发展的历史时期，但也面临着物流市场格局重新洗牌的混乱局面，可说是机遇和挑战并存。这既有物流需求方式方向变化的原因，也有内部竞争加剧、外来压力骤增、行业微利现象更加严重的现实因素。在实际运作过程中主要体现在以下方面：
⑴在公司转化来源上，现代物流公司主要是从原运输公司、仓储公司、自营性公司物流部门及新生的现代物流公司转化形成的。其中前两种形式是还是中国现代物流公司的主流，这些公司继承了原公司的优良资产如：品牌、专业人员、人际和社会关系、业务、网络、车辆、厂房等，有了进一步做大做强的基础，而自营性公司物流部门则是本文所讨论的“退出”主体。
⑵在体制上，除直属于中央的少数几个超大型物流公司外，全国的绝大多数物流公司都完成了公司改制的工作，在体制上已经具备了轻装前进、振翅高飞的体制基础和原始利益驱动力。
⑶在运作模式上，传统货运以车辆、厂房等资源为主体的运作模式正在向以信息、网络为主体的运作方向转变。
⑷在运营方式上，正在从单纯的货物运输向以仓库（配送中心）为基点，向以机械化、自动化、网络化为标志的现代配送方向发展，物流的附加价值和物流服务水平不断提升。
⑸在思想观念上，现代物流、物流外包、高架仓库、配送中心等现代物流概念已被广泛接受，但思想解放、观念更新、业务创新和提升还有一个过程。
⑹在人员结构上，能够和擅于现代物流规划设计、运作管理的专业人才紧缺，或说，还缺少相关经验。
⑺在公司规模和网络建设上，多属于中等规模公司，主从事于区域性物流市场的运作，自建或合作联盟性网络资源较少。
⑻在业务资源上，很多缺少重大关系资源客户（A类客户）或与重大客户关系不稳定，不能形成战略联盟，易导致公司经营波动。
所以，现代物流公司有义务、有能力、有基础、更有必要进行“退出成本”的研究，加速自身业务量的提升和操作方式的改进。
2、物流服务需求公司现状分析
⑴发展速度迟缓。由于在原计划经济体制影响下，已背上了“大而全”的发展包袱，内部成本和公司消耗过大，整体发展速度与社会经济发展不相适应或有待于进一步提升。
⑵自营性物流收益低，难于弥补物流的成本支出。在物流收益和成本支出两方面，有一个业务收支平衡点，而单纯的依靠公司自身物流业务，难以达到达成收支平衡的量的要求。
⑶外部竞争环境形式日益复杂，公司没有过多精力关注非核心业务的运作和管理，为回收资金、缩减成本、降低风险、提升运营效率、提升服务水平，公司也有着物流外包的内在要求。
三、困难分析
关于物流公司，对“退出成本”主动进行分解和承担，和物流服务需求公司，对物流外包(outsourcing)成本进行消化转换虽然顺应了时代发展的需求，但在实际操作过程中也存在着一定的困难。
1、对物流公司来说，其主要挑战和困难集中体现在以下方面：
⑴适宜的公司对新生事物的体制、专项核算口径及考核制度的制定。
⑵潜在合作伙伴合作潜力的准确评估。
⑶潜在合作伙伴公司资质、诚信度等的衡量。
⑷“退出成本”多少的衡量。这是公司规划设计和谈判的一个关键点。物流公司若能借助于自身优势，调查和把握的好，则不仅可以较易的消化掉“退出成本”，促进谈判、合作的进展，还有可能通过对“退出成本”的处理，获取一定的利益。
⑸收益预测的不确定性。社会总体经济形式、政策的导向、对方产品的市场变化、强力竞争者的突现等都有可能导致合作收益的波动。在此也应对自身的机遇成本和退出成本进行进行评估。
⑹对业务接受、自我服务水准的不确定性。对自身是否有能力在业务接受后，达到对方要求的服务水准，并把新业务和自有业务融汇到一体，达成价值的最大增值，也需求评估和衡量。
⑺人员安置的困难。这涉及到社会稳定性的问题，甚至是合作双方不可避免的因素。在接受过程中，若需求公司对有关人员进行安抚，应采取怎样的有力、有利措施。
⑻投入和产出的收益比及时效问题。这也是公司经营战略和投资安全的一个大的问题。笔者认为，在投入并合作成功后，最长2—3个季度内必须盈利，且投资收益不低于14%为好。
⑼专业人员匮乏。对“退出成本”的研究，是不能凭直觉、经验和拍脑袋定板的，是需求对大量的基础性数据进行处理、分析和评估；所基于的业务，无论从数量还是质量上，要求都是比较高的；对物流公司来说，凭借新的大量业务，来改变传统、落后操作模式，整合业务资源、提升服务水平也是一个有利时机；所以它对人员要求较高。
⑽对新生事物认识和接受的准备。思想解放、观念更新、思路创新不是只停留在口号和宣传上，更应体现在合适的体制、机制促进，适宜的核算口径，合理制度根进保障，有效的人才激励和奖惩措施等。
⑾合理的价格体系（报价）。这是合作双方智、勇、劳的一次集中具体体现，是关乎合作成败和公司收益的根本。
⑿对部分人员的特殊对待。之所以单独提出这一条，是因为在合作过程中将会不可避免的触及部分关键人员的切身利益，势必形成合作的阻碍因素。在中国大环境下，怎样对该部分人员的安置，有可能成为“细节决定成败”的不可忽视的因素。
基于以上诸多困难，物流公司对待“退出成本”往往采取漠视的态度，不敢接受，这也是不应该的。不敢接受实际上是公司本身对自己业务操作能力、把握市场能力的疑虑，是缺乏在复杂环境条件下，项目运作的经验和能力。这通常也可以理解为，传统物流公司已经习惯了一种简单的业务操作模式，习惯了在低风险领域的业务重复运作，但这条路会越来越窄的。试想一下，若一个公司赖以自豪的业务合作，一夜之间失去三个，对公司将会产生怎样的影响。这不是耸言视听，这是可能的，因为在过去非战略层次的合作，其基础更多体现在较低的价格和融洽的人际关系上，而不是一种相互依存的关系，一方公司的战略调整或人事变动都将会对公司的经营产生较大震荡。
2、对物流需求公司来说，达成物流业务外包，也有着一定的挑战和困难：
⑴人员退出的安置。
⑵部分人员的阻碍。物流外包的另一大优势是，它大大降低了暗箱操作的可能，这势必触及部分已得利益者，并形成改革的抵触力量。
⑶物资设备资源退出的转移。这也涉及大公司资产保值增值问题。一般情况下，固定资产的前期帐面折旧速度，低于其实际折旧速度，这也是“退出成本”产生的主要原因和处理的主要焦点，怎样处理这一成本亏空是公司不愿面对或不愿舍弃的痛。
⑷业务的连续性衡量。物流环节是达成产品的商品化价值的重要环节。在业务交接后，能否保证物流环节持续高质、保量的完成，或说物流公司能否有能力完成物流环节任务，也是公司重要评估的一项内容。
⑸自有资源退出后的预期收益核算。在公司自营物流时代，许多隐性成本公司难以核算在内，这在无形中增加了自营性物流的收益。而在物流外包后，公司在预期收益核算上，有时感觉并不太明显，而难于放弃。
⑹将对自有Know-how的保持和与客户的直接联系产生一定的影响。
⑺公司传统的“大而全”思维定势的心理影响。
四、合作基础和合作优势
1、合作对公司双方虽然都有着诸多的困难和挑战，但物流公司与物流需求公司在深层次领域进行合作，之所以能够成功，是因为公司双方也有着很好的，互补性的合作基础条件，这种条件因素是公司发展的主流。。
⑴顺应了行业发展需求。物流业务外包是国际上一种通行的物流业务合作方式，其适应了市场发展的要求。而中国在原计划经济条件下形成的“大而全”的公司结构格局，也正处在不断变革中，它迫切需求一种外来的力量，来促使这种变革的顺利达成，所以对公司“退出成本”研究符合公司双方利益。
⑵双方的目标一致性。缩减公司成本，提升资产回报率，借助外部资源，提升自有服务网络和市场占有水平是二者共同的目的。合作为公司双方提供了又一大基础平台，合作是公司间双赢的选择。
⑶市场竞争的需求。在各行各业快速发展的今天，比较显现的是公司间的竞争层次更高、竞争深度更广、竞争形式更加多变、竞争趋势更加严厉，这种情形下公司竞争以不在单纯的是公司是否发展问题，而是在比拼发展的速度快慢问题，“快鱼吃慢鱼”的情形将更为普遍。
⑷公司发展的需求。市场化、信息化、网络化拉进了人与人之间、公司与公司之间的距离，过去那种故步自封的小社会格局将不复存在，代之而来的将是新一轮的区域性、全国性、全球性的社会生产大联合，个体公司也只有融入到这种联合中，才能达成资源共享、才能持久、才能获得更快发展。这就象一滴水，也只有融入到大海的波涛之中，才不会干沽。
2、合作对物流公司的优势
物流公司通过对“退出成本”的操作，赚取大的业务合作，对公司发展有着深远的影响。
⑴通过合作，提升了业务量，扩大了市场占有份额。
⑵通过合作，提升了自有资源利用率。
⑶通过合作，可形成稳定的战略伙伴关系，扩大了A类客户持有量。
⑷通过合作，便于公司网络的构建。
⑸通过合作，便于高科技、新技术在公司中的应用。
⑹通过合作，降低了单位业务的成本承担份额，利于公司的发展和职工收益的提升。
⑺通过合作，能够达成以未来业务收益，弥补接受“退出成本”损失。
⑻通过合作，巩固和发展了自有Know-how,利于公司的持久发展。
3、合作对物流服务需求公司的优势
物流公司通过成功物流业务外包，也可促进公司的快速发展：
⑴甩掉了非核心业务包袱，便于公司轻装前进。
⑵便于公司集中精力，发展自有Know-how。
⑶缩减了公司管理成本，提升了工作效率和服务质量。
⑷可化变动成本为固定成本，易于公司管理和风险控制。
⑸回收了资金，降低和归避了非核心业务的潜亏问题。
五、物流公司接受“退出成本”的步骤与准备
对“退出成本”的研究，对物流公司来说是一次大手笔的项目运作，需求格外慎重。
1、要按照新项目运作的要求，成立项目运作小组。
2、对自有资源分析（知己），包括对业务融合后，运作的具体要求和措施。
3、对对方进行全面评价（知彼），包括合作的前景和风险分析。
4、对退出资源的优劣、多少和转化的难易程度进行调查、分析和评估。
5、预测潜在风险因素，提出相应的解决对策，并评估。
6、成本和收益的平衡分析。
7、对预测收益进行评价和分析
8、目标的制定和合适价格体系的提出（应保持应有底线）。
9、业务谈判。
10、合同签定和业务的试运作。
11、融入自有业务体系，正常化运作。
六、需求注意的问题
1、“退出成本”的研究，实际上也是一种思想解放、业务运作创新的过程，需求资金、政策、人员和社会关系等各方面的支撑。
2、对人员提出了更高的要求。它不但要求人员具有物流的实战工作经验，更要具备在复杂环境条件下，观察市场、分析市场、把握市场、决策市场、运作市场的能力。
3、既要对业务进行定性分析，又要注重利用科学的分析方法和技术手段，对业务进行全面评价、定量分析。
4、要顺应政策的引导方向，密切与上级主管部门的联系。
5、对“退出成本”的研究，不是对公司业务“龙头”地位的挑战，而是一种在新的操作模式下的根本支持。
6、在条件成熟的情况下，可以以此为契机，在配送、共同配送、供应链运作、附加功能增值等方面寻求突破。
7、任何公司和市场都有一个成长的周期性规律，在新项目运作之初，就应预测、评估到“退出成本”等问题，防止因“退出成本”过高，而抵消公司以往赢利并背上资金占压、资源闲置浪费和人员冗杂的包袱。这也适用于公司多元化运作方面，其步骤迈的不易过大，过大不适应市场的日益细分和专业化发展的要求，容易导致高的“退出成本”。
物流作为一种先进的组织方式和管理技术，被广泛认为是公司在降低物资消耗、提升劳动生产效率以外的重要利润源泉，在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。加速公司物流的发展，对于优化资源配置，提升经济运行质量，降低成本增加利润，促进公司改革发展，具有十分重要的意义。中国是WTO成员国，入世意味着中国经济要融入世界经济，要与国际惯例接轨，中国公司要参与国内外两个市场竞争，需求增强现代物流的意识，积极主动采用先进的组织方式和管理技术。同时，为了改善投资环境，吸引外资、吸收投资，也迫切需求公司提供高质量的物流服务。按照英国的研究表明，各种物流费用平均占货价总额的14.8%；而美国的研究表明，各种商品的物流费用百分比，最低占10%，而最高可达32%；而中国的研究表明，一般商品物流成本占商品总成本50%～60%以上，水果、食品等商品的流通费用占商品总成本的60%～70%，玻璃、陶瓷的运输破损率高达20%；物流过程占用的时间几乎占整个生产经营流程的90%。据统计，发达国家的物流成本一般占GDP的10%左右，而中国的物流成本在15%～30%之间。如此多的数据表明公司加强物流管理具有很现实的意义。
随着市场竞争的日益激烈，现代公司的经营组织已越来越多显示出新的特点；经营过程中一些独立的生产和销售由其他实体来承担，地区性产品的需求量增加，客户的个性化服务要求多，所以公司的压力越来越大。公司需求极大程度地改进经营过程和向客户提供产品的过程，在改善公司自身的经营机能的同时，并努力改进由提供产品到客户服务整个过程中的各种管理行为，提升客户的满意度，降低总的生成成本，因此，必须把物流管理提升到核心竞争力的新高度。
但是由于我国长期实行的计划经济体制和受经济发展水平的制约，我国公司对现代物流的认识和实践，与外国公司相比还存在较大的差距。在我国公司中，采购、制造、运输、仓储、代理、配送、销售等各个环节，彼此分割，造成一方面生产公司的原材料和产成品库存过大，占用资金较多，产品成本上升；另一方面运输、仓储等公司有效货源不足，现有设施能力未能充分利用。中国公司由于深受“重商流”、“轻物流”思想的影响，对物流在公司中的作用和地位缺乏足够认识和重视，没有将物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，被动地接受生产、销售服务。大多存在着规划滞后、缺乏协同、信息不畅和管理分散等原因，所以致使物流响应迟缓、物流设施闲置、物流成本过高。例如在运输方面，每个工厂都有车队，管理分散，效率不高；在仓储方面，库房分散，仓储总体管理水平低，室内仓储总体利用率低；在包装方面，各工厂根据自己产品特点进行包装或使用集装器具发送，业务分散，标准不统一。
综上所诉，物流管理对公司的意义不能一言而誉。一个公司要想在未来的激烈的市场竞争之中占有一席之地，就必须加强自身的物流管理能力，而每一个公司的物流管理方式都必须符合自身实际情况的要求，不能照部就搬。但总的来说有三个方面：
一、采购方面。加强与上游公司的紧密合作，有效地为上游公司创造更多的附加值；与上游公司的生产过程和供应网络的各个环节进行协调；对公司实体及资金的双项流动进行管理；加速速度和集成化步伐，提升物流运行各个部门的工作效率，使物流管理系统得到优化。在这里我们可以借鉴沃尔玛公司的采购方式，在沃尔玛有一个全球采购网络，其全球采购网络就像是一个独立的内部服务公司，在买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需求全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等路径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。同时全球采购网络不仅能服务好国内外的买家，还可以在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。
二、运输方面。运输在整个物流中占有很重要的地位，总成本占物流总成本的35％-50％左右，占商品价格的4％-10％。运输对物流总成本的节约具有举足轻重的作用。在我国现行的物流运输方式中无论是自营物流，合营物流还是第三方物流，隐性成本占据了很重要的地位，这些隐性成本在物流运输过程中主要包括以下几个方面：返程或起程空驶：空车无货载行驶，是不合理运输的最严重形式。在实际运输组织中，必须调运空车。但是，因调运不当货源计划不周，形成的空驶，是不合理运输的表现。造成空驶的不合理运输主要有以下几种原因：依靠自备车送货提货，单程空驶的不合理运输。由于工作失误或计划不周，造成货源不实，由于车辆过分专用，无法搭运回程货物。对流运输：在同一线路上或平行线路上作相对方向的运送，而与对方运程的部分发生重叠交错的运输称对流运输。要避免此类成本的流失，就要先提升运输决策的科学性，在物流运输决策中主要体现在这几个方面：运输方式的选择，运输服务商的选择，运输路线的选择，运输计划编制及运输能力配备等问题。特别是运输路线的选择，最佳路线算法，大多根据距离来进行，但运输路线最短并不是最优的选择，要考虑两地交通便利条件，路面状况，两地距离和运送成本。因此，选择期望的运输方式时，至关重要的问题就是如何平衡运输服务的速度和成本，计算总的成本，按照成本最低的原则选择合适的路线和运输方式。开展中短距离铁路、水路与公路分流，从而加大这一区段的运输通过能力；充分利用公路从门到门和在中途运输中速度快且灵活机动的优势，达成铁路运输服务难以达到的水平；尽量发展直达运输。直达的优势，尤其是在一次运输批量和用户一次需求量达到了一整车时表现最为突出。通过运输问题改进运输调运。运输中虽然空车程运输的事实很难改变，但对于这个的成本是可以减少的，需求对运输进行完整的计划来减少这种资源的浪费。同时利用车载系统对运输工具及时的调度，最大限度的提升车辆的利用率。
三、库存方面。各公司都期望低库存而能满足客户需求的流畅生产环境，以适应当今激烈竞争微利时代。物料资金一般占公司营运资金55%~80%，而生产进度依时完成，直接影响客户合作满意程度。鉴此，物料库存管理及仓储管理掌握公司生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。在国内竞争国际化、公司生存社会化、同业竞争残酷化的今天，“客户-公司-供应商”，已经不再是传统意义上的三个独立的运作单位，正如同运作管理平台正在从传统的“ERP”跃升为“SCM”一样，没有合作伙伴的积极参与，公司的供应链系统就如同无源之水、无本之木，而库存计划的控制管理也同样有赖于对“客户-公司-供应商”三者关系的定义和策略性双赢联盟的形成和维系。目前比较成熟的库存控制系统是ECR-高效客户响应系统配合CRP-连续补货系统。ECR的核心正在于将原本各自独立的客户、公司、供应商三者整合为一个策略性的联合体，并以先进的IT资讯系统为平台，以快速满足客户化的服务需求为前提，形成一个从产品设计到生产制造、配送分拨乃至卖场布置、促销策略等等，形成覆盖整个业务流程的动态双赢的商业生态系统。CRP是和ECR系统相伴生的运作策略，没有ECR系统作为平台，连续补货系统将无法运作。而资讯的共享显然是所有流程的核心所在。
努力提升物流公司的核心竞争力,以客户为中心展开物流。“随需而动”是对供应链中所有公司的要求,尤其是第三方物流公司,要赢得更多的客户,就必须洞悉客户外包物流的主要原因,如降低物流成本,或强化核心业务,还是改善与提升物流服务水平与质量等。另外还要了解客户在选择第三方物流公司时所考虑的一些主要因素,是首先注重行业与运营经验,或是注重品牌声誉,抑或是注重网络覆盖率,还是注重较低的价格等。据此制定个性化的竞争策略,可在品牌经营、科技应用、网络运作、系统管理等方面,依照现代物流的经营理念和方法,成就自己的核心竞争力,在一定区域或服务领域内形成一定优势,从而提升公司的物流能力。
自80年代物流概念引入中国以来，现代物流在中国已经得到了充分、快速的发展，并取得了系列理论和实践成果。针对于物流服务需求公司的物流外包（Outsourcing）在国际上已经成为一种普遍的物流业务操作模式，在国内也呈现了快速发展之势。
物流外包（Outsourcing）顾名思义就是指物流服务需求公司，如生产类工业公司、大型商贸公司、批发市场和连锁超市等的自营性物流业务转包于专业的第三方物流公司运营，从而达成回收资金、降低成本、提升物流服务的目的。
物流外包（Outsourcing）对现代物流公司发展提供了一个契机，一个扩大业务量、提升服务水平、抢占和重新分配物流市场的大好机遇，抓住用好这一特定的历史时机，将对公司及全国现代物流产业的发展产生深远影响。
如何达成物流外包业务（outsourcing）的快速接受？对于现代物流公司来说，是一个换位思考的过程，是怎样站在对方的立场上，统筹考虑，规划合理的方案，促使对方物流业务的外包。而对于物流服务需求公司来说，有一个关键性现实和心理因素，即怎样消化公司自有的物流资源，弥补物流外包（Outsourcing）成本损失问题。一个问题，两个思考主体，对于现代物流公司，为区别对待可以姑且称其为“退出成本”。
所以，可以说物流外包（Outsourcing）的概念是本章所讨论“退出成本”的理论基础。物流外包成本是物流服务需求公司的主动考虑因素，而“退出成本”则是物流服务提供公司为达成战略层次上的深层合作，对物流外包成本所做的战略规划、方案设计和操作实行。
二、现状分析
1、物流公司现状分析
从中国整体物流环境看，中国现代的物流公司已进入一个高速发展的历史时期，但也面临着物流市场格局重新洗牌的混乱局面，可说是机遇和挑战并存。这既有物流需求方式方向变化的原因，也有内部竞争加剧、外来压力骤增、行业微利现象更加严重的现实因素。在实际运作过程中主要体现在以下方面：
⑴在公司转化来源上，现代物流公司主要是从原运输公司、仓储公司、自营性公司物流部门及新生的现代物流公司转化形成的。其中前两种形式是还是中国现代物流公司的主流，这些公司继承了原公司的优良资产如：品牌、专业人员、人际和社会关系、业务、网络、车辆、厂房等，有了进一步做大做强的基础，而自营性公司物流部门则是本文所讨论的“退出”主体。
⑵在体制上，除直属于中央的少数几个超大型物流公司外，全国的绝大多数物流公司都完成了公司改制的工作，在体制上已经具备了轻装前进、振翅高飞的体制基础和原始利益驱动力。
⑶在运作模式上，传统货运以车辆、厂房等资源为主体的运作模式正在向以信息、网络为主体的运作方向转变。
⑷在运营方式上，正在从单纯的货物运输向以仓库（配送中心）为基点，向以机械化、自动化、网络化为标志的现代配送方向发展，物流的附加价值和物流服务水平不断提升。
⑸在思想观念上，现代物流、物流外包、高架仓库、配送中心等现代物流概念已被广泛接受，但思想解放、观念更新、业务创新和提升还有一个过程。
⑹在人员结构上，能够和擅于现代物流规划设计、运作管理的专业人才紧缺，或说，还缺少相关经验。
⑺在公司规模和网络建设上，多属于中等规模公司，主从事于区域性物流市场的运作，自建或合作联盟性网络资源较少。
⑻在业务资源上，很多缺少重大关系资源客户（A类客户）或与重大客户关系不稳定，不能形成战略联盟，易导致公司经营波动。
所以，现代物流公司有义务、有能力、有基础、更有必要进行“退出成本”的研究，加速自身业务量的提升和操作方式的改进。
2、物流服务需求公司现状分析
⑴发展速度迟缓。由于在原计划经济体制影响下，已背上了“大而全”的发展包袱，内部成本和公司消耗过大，整体发展速度与社会经济发展不相适应或有待于进一步提升。
⑵自营性物流收益低，难于弥补物流的成本支出。在物流收益和成本支出两方面，有一个业务收支平衡点，而单纯的依靠公司自身物流业务，难以达到达成收支平衡的量的要求。
⑶外部竞争环境形式日益复杂，公司没有过多精力关注非核心业务的运作和管理，为回收资金、缩减成本、降低风险、提升运营效率、提升服务水平，公司也有着物流外包的内在要求。
三、困难分析
关于物流公司，对“退出成本”主动进行分解和承担，和物流服务需求公司，对物流外包(outsourcing)成本进行消化转换虽然顺应了时代发展的需求，但在实际操作过程中也存在着一定的困难。
1、对物流公司来说，其主要挑战和困难集中体现在以下方面：
⑴适宜的公司对新生事物的体制、专项核算口径及考核制度的制定。
⑵潜在合作伙伴合作潜力的准确评估。
⑶潜在合作伙伴公司资质、诚信度等的衡量。
⑷“退出成本”多少的衡量。这是公司规划设计和谈判的一个关键点。物流公司若能借助于自身优势，调查和把握的好，则不仅可以较易的消化掉“退出成本”，促进谈判、合作的进展，还有可能通过对“退出成本”的处理，获取一定的利益。
⑸收益预测的不确定性。社会总体经济形式、政策的导向、对方产品的市场变化、强力竞争者的突现等都有可能导致合作收益的波动。在此也应对自身的机遇成本和退出成本进行进行评估。
⑹对业务接受、自我服务水准的不确定性。对自身是否有能力在业务接受后，达到对方要求的服务水准，并把新业务和自有业务融汇到一体，达成价值的最大增值，也需求评估和衡量。
⑺人员安置的困难。这涉及到社会稳定性的问题，甚至是合作双方不可避免的因素。在接受过程中，若需求公司对有关人员进行安抚，应采取怎样的有力、有利措施。
⑻投入和产出的收益比及时效问题。这也是公司经营战略和投资安全的一个大的问题。笔者认为，在投入并合作成功后，最长2—3个季度内必须盈利，且投资收益不低于14%为好。
⑼专业人员匮乏。对“退出成本”的研究，是不能凭直觉、经验和拍脑袋定板的，是需求对大量的基础性数据进行处理、分析和评估；所基于的业务，无论从数量还是质量上，要求都是比较高的；对物流公司来说，凭借新的大量业务，来改变传统、落后操作模式，整合业务资源、提升服务水平也是一个有利时机；所以它对人员要求较高。
⑽对新生事物认识和接受的准备。思想解放、观念更新、思路创新不是只停留在口号和宣传上，更应体现在合适的体制、机制促进，适宜的核算口径，合理制度根进保障，有效的人才激励和奖惩措施等。
⑾合理的价格体系（报价）。这是合作双方智、勇、劳的一次集中具体体现，是关乎合作成败和公司收益的根本。
⑿对部分人员的特殊对待。之所以单独提出这一条，是因为在合作过程中将会不可避免的触及部分关键人员的切身利益，势必形成合作的阻碍因素。在中国大环境下，怎样对该部分人员的安置，有可能成为“细节决定成败”的不可忽视的因素。
基于以上诸多困难，物流公司对待“退出成本”往往采取漠视的态度，不敢接受，这也是不应该的。不敢接受实际上是公司本身对自己业务操作能力、把握市场能力的疑虑，是缺乏在复杂环境条件下，项目运作的经验和能力。这通常也可以理解为，传统物流公司已经习惯了一种简单的业务操作模式，习惯了在低风险领域的业务重复运作，但这条路会越来越窄的。试想一下，若一个公司赖以自豪的业务合作，一夜之间失去三个，对公司将会产生怎样的影响。这不是耸言视听，这是可能的，因为在过去非战略层次的合作，其基础更多体现在较低的价格和融洽的人际关系上，而不是一种相互依存的关系，一方公司的战略调整或人事变动都将会对公司的经营产生较大震荡。
2、对物流需求公司来说，达成物流业务外包，也有着一定的挑战和困难：
⑴人员退出的安置。
⑵部分人员的阻碍。物流外包的另一大优势是，它大大降低了暗箱操作的可能，这势必触及部分已得利益者，并形成改革的抵触力量。
⑶物资设备资源退出的转移。这也涉及大公司资产保值增值问题。一般情况下，固定资产的前期帐面折旧速度，低于其实际折旧速度，这也是“退出成本”产生的主要原因和处理的主要焦点，怎样处理这一成本亏空是公司不愿面对或不愿舍弃的痛。
⑷业务的连续性衡量。物流环节是达成产品的商品化价值的重要环节。在业务交接后，能否保证物流环节持续高质、保量的完成，或说物流公司能否有能力完成物流环节任务，也是公司重要评估的一项内容。
⑸自有资源退出后的预期收益核算。在公司自营物流时代，许多隐性成本公司难以核算在内，这在无形中增加了自营性物流的收益。而在物流外包后，公司在预期收益核算上，有时感觉并不太明显，而难于放弃。
⑹将对自有Know-how的保持和与客户的直接联系产生一定的影响。
⑺公司传统的“大而全”思维定势的心理影响。
四、合作基础和合作优势
1、合作对公司双方虽然都有着诸多的困难和挑战，但物流公司与物流需求公司在深层次领域进行合作，之所以能够成功，是因为公司双方也有着很好的，互补性的合作基础条件，这种条件因素是公司发展的主流。。
⑴顺应了行业发展需求。物流业务外包是国际上一种通行的物流业务合作方式，其适应了市场发展的要求。而中国在原计划经济条件下形成的“大而全”的公司结构格局，也正处在不断变革中，它迫切需求一种外来的力量，来促使这种变革的顺利达成，所以对公司“退出成本”研究符合公司双方利益。
⑵双方的目标一致性。缩减公司成本，提升资产回报率，借助外部资源，提升自有服务网络和市场占有水平是二者共同的目的。合作为公司双方提供了又一大基础平台，合作是公司间双赢的选择。
⑶市场竞争的需求。在各行各业快速发展的今天，比较显现的是公司间的竞争层次更高、竞争深度更广、竞争形式更加多变、竞争趋势更加严厉，这种情形下公司竞争以不在单纯的是公司是否发展问题，而是在比拼发展的速度快慢问题，“快鱼吃慢鱼”的情形将更为普遍。
⑷公司发展的需求。市场化、信息化、网络化拉进了人与人之间、公司与公司之间的距离，过去那种故步自封的小社会格局将不复存在，代之而来的将是新一轮的区域性、全国性、全球性的社会生产大联合，个体公司也只有融入到这种联合中，才能达成资源共享、才能持久、才能获得更快发展。这就象一滴水，也只有融入到大海的波涛之中，才不会干沽。
2、合作对物流公司的优势
物流公司通过对“退出成本”的操作，赚取大的业务合作，对公司发展有着深远的影响。
⑴通过合作，提升了业务量，扩大了市场占有份额。
⑵通过合作，提升了自有资源利用率。
⑶通过合作，可形成稳定的战略伙伴关系，扩大了A类客户持有量。
⑷通过合作，便于公司网络的构建。
⑸通过合作，便于高科技、新技术在公司中的应用。
⑹通过合作，降低了单位业务的成本承担份额，利于公司的发展和职工收益的提升。
⑺通过合作，能够达成以未来业务收益，弥补接受“退出成本”损失。
⑻通过合作，巩固和发展了自有Know-how,利于公司的持久发展。
3、合作对物流服务需求公司的优势
物流公司通过成功物流业务外包，也可促进公司的快速发展：
⑴甩掉了非核心业务包袱，便于公司轻装前进。
⑵便于公司集中精力，发展自有Know-how。
⑶缩减了公司管理成本，提升了工作效率和服务质量。
⑷可化变动成本为固定成本，易于公司管理和风险控制。
⑸回收了资金，降低和归避了非核心业务的潜亏问题。
五、物流公司接受“退出成本”的步骤与准备
对“退出成本”的研究，对物流公司来说是一次大手笔的项目运作，需求格外慎重。
1、要按照新项目运作的要求，成立项目运作小组。
2、对自有资源分析（知己），包括对业务融合后，运作的具体要求和措施。
3、对对方进行全面评价（知彼），包括合作的前景和风险分析。
4、对退出资源的优劣、多少和转化的难易程度进行调查、分析和评估。
5、预测潜在风险因素，提出相应的解决对策，并评估。
6、成本和收益的平衡分析。
7、对预测收益进行评价和分析
8、目标的制定和合适价格体系的提出（应保持应有底线）。
9、业务谈判。
10、合同签定和业务的试运作。
11、融入自有业务体系，正常化运作。
六、需求注意的问题
1、“退出成本”的研究，实际上也是一种思想解放、业务运作创新的过程，需求资金、政策、人员和社会关系等各方面的支撑。
2、对人员提出了更高的要求。它不但要求人员具有物流的实战工作经验，更要具备在复杂环境条件下，观察市场、分析市场、把握市场、决策市场、运作市场的能力。
3、既要对业务进行定性分析，又要注重利用科学的分析方法和技术手段，对业务进行全面评价、定量分析。
4、要顺应政策的引导方向，密切与上级主管部门的联系。
5、对“退出成本”的研究，不是对公司业务“龙头”地位的挑战，而是一种在新的操作模式下的根本支持。
6、在条件成熟的情况下，可以以此为契机，在配送、共同配送、供应链运作、附加功能增值等方面寻求突破。
7、任何公司和市场都有一个成长的周期性规律，在新项目运作之初，就应预测、评估到“退出成本”等问题，防止因“退出成本”过高，而抵消公司以往赢利并背上资金占压、资源闲置浪费和人员冗杂的包袱。这也适用于公司多元化运作方面，其步骤迈的不易过大，过大不适应市场的日益细分和专业化发展的要求，容易导致高的“退出成本”。
物流作为一种先进的组织方式和管理技术，被广泛认为是公司在降低物资消耗、提升劳动生产效率以外的重要利润源泉，在国民经济和社会发展中发挥着重要作用。加速公司物流的发展，对于优化资源配置，提升经济运行质量，降低成本增加利润，促进公司改革发展，具有十分重要的意义。中国是WTO成员国，入世意味着中国经济要融入世界经济，要与国际惯例接轨，中国公司要参与国内外两个市场竞争，需求增强现代物流的意识，积极主动采用先进的组织方式和管理技术。同时，为了改善投资环境，吸引外资、吸收投资，也迫切需求公司提供高质量的物流服务。按照英国的研究表明，各种物流费用平均占货价总额的14.8%；而美国的研究表明，各种商品的物流费用百分比，最低占10%，而最高可达32%；而中国的研究表明，一般商品物流成本占商品总成本50%～60%以上，水果、食品等商品的流通费用占商品总成本的60%～70%，玻璃、陶瓷的运输破损率高达20%；物流过程占用的时间几乎占整个生产经营流程的90%。据统计，发达国家的物流成本一般占GDP的10%左右，而中国的物流成本在15%～30%之间。如此多的数据表明公司加强物流管理具有很现实的意义。
随着市场竞争的日益激烈，现代公司的经营组织已越来越多显示出新的特点；经营过程中一些独立的生产和销售由其他实体来承担，地区性产品的需求量增加，客户的个性化服务要求多，所以公司的压力越来越大。公司需求极大程度地改进经营过程和向客户提供产品的过程，在改善公司自身的经营机能的同时，并努力改进由提供产品到客户服务整个过程中的各种管理行为，提升客户的满意度，降低总的生成成本，因此，必须把物流管理提升到核心竞争力的新高度。
但是由于我国长期实行的计划经济体制和受经济发展水平的制约，我国公司对现代物流的认识和实践，与外国公司相比还存在较大的差距。在我国公司中，采购、制造、运输、仓储、代理、配送、销售等各个环节，彼此分割，造成一方面生产公司的原材料和产成品库存过大，占用资金较多，产品成本上升；另一方面运输、仓储等公司有效货源不足，现有设施能力未能充分利用。中国公司由于深受“重商流”、“轻物流”思想的影响，对物流在公司中的作用和地位缺乏足够认识和重视，没有将物流看成优化生产过程、强化市场经营的关键，而将物流活动置于附属地位，被动地接受生产、销售服务。大多存在着规划滞后、缺乏协同、信息不畅和管理分散等原因，所以致使物流响应迟缓、物流设施闲置、物流成本过高。例如在运输方面，每个工厂都有车队，管理分散，效率不高；在仓储方面，库房分散，仓储总体管理水平低，室内仓储总体利用率低；在包装方面，各工厂根据自己产品特点进行包装或使用集装器具发送，业务分散，标准不统一。
综上所诉，物流管理对公司的意义不能一言而誉。一个公司要想在未来的激烈的市场竞争之中占有一席之地，就必须加强自身的物流管理能力，而每一个公司的物流管理方式都必须符合自身实际情况的要求，不能照部就搬。但总的来说有三个方面：
一、采购方面。加强与上游公司的紧密合作，有效地为上游公司创造更多的附加值；与上游公司的生产过程和供应网络的各个环节进行协调；对公司实体及资金的双项流动进行管理；加速速度和集成化步伐，提升物流运行各个部门的工作效率，使物流管理系统得到优化。在这里我们可以借鉴沃尔玛公司的采购方式，在沃尔玛有一个全球采购网络，其全球采购网络就像是一个独立的内部服务公司，在买家和全球供应商之间架起买卖之间的桥梁。只要买家提出对商品的需求，全球采购网络就尽可能在全球范围搜索到最好的供应商和最适当的商品。全球采购网络为店铺买家服务还体现在主动向买家推荐新商品。所谓新产品，就是买家没有进口过的产品。对于这类产品，沃尔玛没有现成的供应商，就需求全球采购网络的业务人员通过参加展会、介绍等路径找到新的供应商和产品。由于沃尔玛的知名度很高，许多厂商也会毛遂自荐，把它们的新产品提供给全球采购网络。然后，全球采购网络就会把这些信息提供给买家。同时全球采购网络不仅能服务好国内外的买家，还可以在供应商的选择和建立伙伴关系上投入。
二、运输方面。运输在整个物流中占有很重要的地位，总成本占物流总成本的35％-50％左右，占商品价格的4％-10％。运输对物流总成本的节约具有举足轻重的作用。在我国现行的物流运输方式中无论是自营物流，合营物流还是第三方物流，隐性成本占据了很重要的地位，这些隐性成本在物流运输过程中主要包括以下几个方面：返程或起程空驶：空车无货载行驶，是不合理运输的最严重形式。在实际运输组织中，必须调运空车。但是，因调运不当货源计划不周，形成的空驶，是不合理运输的表现。造成空驶的不合理运输主要有以下几种原因：依靠自备车送货提货，单程空驶的不合理运输。由于工作失误或计划不周，造成货源不实，由于车辆过分专用，无法搭运回程货物。对流运输：在同一线路上或平行线路上作相对方向的运送，而与对方运程的部分发生重叠交错的运输称对流运输。要避免此类成本的流失，就要先提升运输决策的科学性，在物流运输决策中主要体现在这几个方面：运输方式的选择，运输服务商的选择，运输路线的选择，运输计划编制及运输能力配备等问题。特别是运输路线的选择，最佳路线算法，大多根据距离来进行，但运输路线最短并不是最优的选择，要考虑两地交通便利条件，路面状况，两地距离和运送成本。因此，选择期望的运输方式时，至关重要的问题就是如何平衡运输服务的速度和成本，计算总的成本，按照成本最低的原则选择合适的路线和运输方式。开展中短距离铁路、水路与公路分流，从而加大这一区段的运输通过能力；充分利用公路从门到门和在中途运输中速度快且灵活机动的优势，达成铁路运输服务难以达到的水平；尽量发展直达运输。直达的优势，尤其是在一次运输批量和用户一次需求量达到了一整车时表现最为突出。通过运输问题改进运输调运。运输中虽然空车程运输的事实很难改变，但对于这个的成本是可以减少的，需求对运输进行完整的计划来减少这种资源的浪费。同时利用车载系统对运输工具及时的调度，最大限度的提升车辆的利用率。
三、库存方面。各公司都期望低库存而能满足客户需求的流畅生产环境，以适应当今激烈竞争微利时代。物料资金一般占公司营运资金55%~80%，而生产进度依时完成，直接影响客户合作满意程度。鉴此，物料库存管理及仓储管理掌握公司生产及物料运作的总调度和命脉，直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。在国内竞争国际化、公司生存社会化、同业竞争残酷化的今天，“客户-公司-供应商”，已经不再是传统意义上的三个独立的运作单位，正如同运作管理平台正在从传统的“ERP”跃升为“SCM”一样，没有合作伙伴的积极参与，公司的供应链系统就如同无源之水、无本之木，而库存计划的控制管理也同样有赖于对“客户-公司-供应商”三者关系的定义和策略性双赢联盟的形成和维系。目前比较成熟的库存控制系统是ECR-高效客户响应系统配合CRP-连续补货系统。ECR的核心正在于将原本各自独立的客户、公司、供应商三者整合为一个策略性的联合体，并以先进的IT资讯系统为平台，以快速满足客户化的服务需求为前提，形成一个从产品设计到生产制造、配送分拨乃至卖场布置、促销策略等等，形成覆盖整个业务流程的动态双赢的商业生态系统。CRP是和ECR系统相伴生的运作策略，没有ECR系统作为平台，连续补货系统将无法运作。而资讯的共享显然是所有流程的核心所在。
努力提升物流公司的核心竞争力,以客户为中心展开物流。“随需而动”是对供应链中所有公司的要求,尤其是第三方物流公司,要赢得更多的客户,就必须洞悉客户外包物流的主要原因,如降低物流成本,或强化核心业务,还是改善与提升物流服务水平与质量等。另外还要了解客户在选择第三方物流公司时所考虑的一些主要因素,是首先注重行业与运营经验,或是注重品牌声誉,抑或是注重网络覆盖率,还是注重较低的价格等。据此制定个性化的竞争策略,可在品牌经营、科技应用、网络运作、系统管理等方面,依照现代物流的经营理念和方法,成就自己的核心竞争力,在一定区域或服务领域内形成一定优势,从而提升公司的物流能力。