所谓传统物流企业工业是指计划经济体制下的工业物资企业，物流企业转型重组后。包括中国储运总公司下设的物资企业各省分公司的仓库，也包括括原国家物资部各省市物资局下属的专业公司，以及各区一级站、产业管理办公室改制后的物流企业。

1.传统物流企业的运营主要基于职能部门的专业模式。专业分工可以提高单个物流活动的效率，但系统的总效率不等于单个物流简单求流动活动效率和。

2.传统物流企业的组织结构是等级结构。该组织的特点是多职能部门、多层次、严格的等级制度，已大大提高落后于经济发展。

3.传统物流企业在信息技术应用上存在弊端。由于员工素质低，很多业务部门还是手工操作。极度不适合客户要求。

企业流程再造

从外部环境来看，自20世纪90年代以来，知识经济出现，知识和智力资本在经济中的地位增加，对企业流程提出了新的要求；信息技术革命带来了数字技术、计算机和网络技术的应用；经济全球化已经发展到一个新的阶段。面对上述三个变化，传统物流企业必须冷静研究生活环境，重新审视许多根深蒂固的理论和理念，重新审视传统企业流程，积极重建企业流程，适应时代的发展。

从传统物流企业的角度来看，传统物流企业的发展战略发生了很大的变化；企业规模不断扩大，经营实力大大提高；组织结构本身的缺陷暴露已经不适应当前的经济形势。

再造实施方法

众所周知，企业流程决定了企业各项活动的进行方公司的业务业绩受到企业流程的影响。然后，传统的对象流程企业如何进行流程再造？

传统物流企业流程再造可分为三个阶段：

分析原始流程。了解原始流程的概况、优缺点，找到流程再造的切入点。最有效的分析方法是绘制原始流程图，详细了解过程中每个环节的功能和优缺点。对于现有的流程进程行分析可以用头脑风暴法列出现有过程中存在的问题。例如：输入/输出环节错误、步骤多余等局部问题找出现状和理想的问题它们之间的差距。

结合当前的市场需求求，设置流程计算。定义和分析新过程的概念；新过程的详细设计；人力设计资源结构；信息系统分析与设计。

实施新流程。在这个阶段，首先要定义实施情况组织结构，与有关部门和员工沟通一般，并提供培训。同样的还要做好计划，包括怎么做？由谁做？什么时候做？还要做好。风险分析，即失败的可能性和对策等等。然后获得组织结构的领导层构建、规划和资源分配只有认可，才能真正开始实施。

企业流程转型成功的关键在于：必须有高级管理层的支持；最好由有关部门代表表面设计，而不是完成只有依靠外力，才能保证新流程易于接受，可实施性强；员工培训培训是必不可少的；公司全体员工参与；与客户和供应商合作；正确使用信息技术；根据流程需要设置岗位；制定实施计划，选择合适的时间；不断改进。
应该指出的是，流程再造并不是简单地将计算机应用到流程中，以实现办公自动化。两者之间存在很大的差异。流程再造不应等同于业务操作的“计算机化”。

再造绩效评估

尽快对重组后的业务流程进行绩效评估是非常重要的。项目投入使用后，许多经济效益指标可以作为衡量项目成功的指标，如成本下降、物流速度提高、服务效率提高和客户满意度高。绩效的显著增长和飞跃是企业流程再造的标志和特点。

虽然面临着经营机制、人才短缺、信息网络滞后、制度障碍等问题，但中国物流企业仍需要努力应对国际物流行业的挑战。

痛苦的转变

大田物流董事长王树生在接受记者采访时表示，成长了10多年的民营企业大田集团目前正在建设国内快递网络，专注于国内快递市场。他认为，国内企业难以提供全方位的综合物流服务，因此中国物流业必须根据实际情况细分市场，采用灵活的业务机制。

中远物流有限公司总经理叶伟龙也认为，从传统货运到现代物流企业的转型，必须根据不同的企业拓展市场和业务。

记者在采访中发现，虽然现代物流的概念在企业中有不同的理解，但正如大同国际运输有限公司总裁陆玉平所说：“开拓市场是一次痛苦的转型经历。”

人才供需严重失衡也是困扰我国物流发展的重要因素之一。根据2002年中国物流发展报告，目前我国各类物流专业教育规模为6 大约有5万人，但是随着我国物流业的快速发展，国内对物流专业人才的需求已经超过600万人，

与此同时，对高级物流管理人才的需求也在增加。预计到2010年，全国将有20万高级物流人才需求 30万。由于我国物流专业人才学术教育、职业培训和岗位资格培训不能普遍有效地开展，导致物流人才短缺，已成为制约现代物流发展的突出问题。