快递、快运企业如何降低运输成本?

在竞争激烈的快递、快运行业中,企业运输成本占比超过了50%。所以,头部企业降本的第一要务就是不断压低“运”的成本,充分释放运力资源的效益。本文运联研究院将从薪酬结构、运力方式、管理效率三个方面展开,解读快递、快运行业降低运输成本的方式与方法。

头部企业的成本分类逻辑

物流的本质是货物的“位移”,所以围绕实体的物流企业的降本策略主要是针对“运”本身来展开。当然,也有部分物流企业的不实际承运货物,比如三方型企业。这类企业只做物流合同的转包,所以此类企业的降本方式不在本文的讨论范围内。

1.1 顺丰、圆通、德邦快递的成本分类

每一家上市企业都有基于企业自身的成本分类。本文我们选取比较有代表性的三家企业——顺丰速运、圆通速递、德邦快递来进行分析对比。

先看圆通。圆通的快递成本主要按照操作环节来进行分类的,比如末端派送成本、干线运输成本、分拨操作成本、网点中转成本等。这么分的好处,是可以清晰地把加盟商的成本与总部的成本划分开,非常适用于加盟制企业。

德邦快递的分类逻辑与圆通不同,是按照成本的属性来分类,比如人力成本、运费、房租、折旧成本等。因为对于直营制的德邦快递来说,运营上并无“内外之分”,所有的环节都是企业来承担,从成本属性上来分类更能直观地看到具体成本项的变化。

顺丰的分类逻辑与德邦类似,但细节上又有所不同。比如,顺丰的成本中有一项占比高达63%的外包成本,其中主要是运输的外包,其次是人力的外包、信息技术的外包等。由于顺丰干支线环节大量使用外包运力(2020年自营及外包干线车辆:5.8万辆),所以其会把这一项成本独立出来。

1.2 运输成本分类:外部结算成本、内部运营成本

不过,成本分类只是表象,成本的实质还是一样的。三家企业运输成本的构成,都可以简单分为外部结算与内部运营两部分。外部结算指采购外部运力支付运费,而内部指自营运力所支出的费用。

外部结算成本会根据具体的企业、线路、车辆、趟次、油价等因素,按照不同的结算周期支付相关费用,实际操作难度在于对外部运力资源的掌握。

内部自营成本则更为具象,包括人的成本:司机、快递员、管理人员工资等;车的成本:燃油、ETC、保险、折旧、维保等。其难点不仅是财力上的支出,而且企业还需付出更多的时间来管理,如流程设定、薪酬绩效、运营监控、资产管理、集中采购等。

运输三环节与降本三核心

2.1 三大运输环节:干、支、派

快递、快运企业的运输成本占总成本的50%以上,主要消耗在干线、支线、收派这三个运输环节。

如下图所示。干线运输就是分拨中心到分拨中心的长距离运输。这一环节中,运输车型一般是9.6M及以上的厢式货车。运营上,统一由快递、快运企业负责;不管实际承运的车辆是公司自营车,还是外部合同车,其实际运营与运输成本都由快递、快运企业承担。

支线运输主要指分拨中心到网点的中短途运输(也有分拨中心到“配送中心”的模式,详情可查阅《快运企业,悄悄掉入接送货“陷阱”》)。运输车型一般是9.6M~4.2M的厢式货车。运营上,直营制企业由企业自身负责,加盟制企业由加盟商负责。


收派环节指网点、分拨中心/配送中心到客户的短途运输。车型上,快运一般为4.2M,快递则更小含依维柯、面包、三轮车等。运营上与支线类似,直营制企业由企业自身负责,加盟制企业由加盟商负责。

2.2 边际成本降低的三个核心:规模效应、效率管理、成本缩减

运输成本降低的实质,是边际成本的降低。这也是为什么头部快递公司喜欢对比票均,如票均干线运输成本、票均分拨操作成本等。

企业降低边际成本首先想到的就是扩大业务量,实现规模效应。所以,快递企业这两年拼命“以价换量”,生怕自己的业务量被吃掉,导致边际成本提高,进入成本崩盘的恶行循环。

其次是效率的管理。这可以具体到快递员的收派效率、干支线端的车辆装载率以及车辆使用效率等效率的提升。企业上分拣设备、上自有车辆、实现数字化等都是通过新的变革,来激发效率的提升,把边际成本曲线的极限降低。

最后是成本的缩减,比如人员缩减、激励调整、资产减持等。不过成本的缩减是一把“双刃剑”,过度的缩减会直接打击企业员工士气。

调整薪酬结构、运力方式、管理效率,三种降本策略分析

上文中提到降低边际成本的三个核心,可以简单理解为扩大业务量、提高效率、砍成本。从成本角度来看,降本策略主要集中在后两者,因此,下文主要从薪酬结构、运力方式、管理效率三个方面展开。

3.1 薪酬结构:调整下的隐藏利润差

多年来,快递员与司机的薪酬结构已经悄无生息地发生了多次变化,比如从快递员有底薪到无底薪,从司机无绩效考核到多条绩效考核等。这类薪酬结构的调整有一些是合理的结构变化,有一些是为了激励员工,还有一些是隐藏了一线员工未能感知的“价值剥削”。

以快递员为例。早年快递业务量比较小,快递员的工资组成是底薪+提成的方式,这样可以让新入行的低效快递员有一定的生存空间。随着头部快递企业集中度不断提升,件量越来越大,快递员薪酬结构也逐渐发生了改变,无底薪,并且提成的多少直接与服务、货损、时效等挂钩。快递员实际工资提升的比例与企业实际效率提升的比例,随着薪酬结构的调整逐渐拉大。快递员虽然工资在涨,但是效率提升最大的获益者首先是企业,其次才是员工。

如上图所示,假设快递员日均派件100件,产生了200块价值,快递与企业各分50%,都是100块的利润。当派件量提升一倍达到200件,产生了400块的价值时,随着薪酬结构的调整,这部分价值的分配机制就变成了快递员37.5%、企业62.5%。也就是说,派件效率提升100%,快递员利润仅提升了50%,但快递员却难以感知。

从行业来看,随着上游成本压力提升,企业薪酬结构的调整,逐渐变成企业砍成本的利器。这些调整对象不仅是快递员与司机,也包括理货员、销售员、营业员等。由于多数一线员工对于企业成本结构不够了解,往往成为第一个被调整的对象,活越干越多,压力反而越大。“时间就是金钱,效率就是生命”的口号也不再单纯。

3.2 运力方式:找到运力选择最优解

干线运输是运输成本中最大的一环。目前,快递、快运企业使用的运力方式主要分为平台运力、合同运力、共建运力、自有运力四大类型。不同运力方式的成本和风险也不同,需要企业根据自身情况进行评估选择,以达到整体运输成本最优的目的。

1)成本对比:平台运力>合同运力>共建运力>自有运力

平台运力承接的业务是临时性的,物流企业的议价能力弱,其价格最高。所以,物流企业以一定期限的稳定货源作为议价筹码,形成了价格合理且运力稳定的合同运力模式。

共建模式和自建模式的区别在于,残值的回收周期不同。共建模式下,通常国产车三年收回残值,进口车则是五年。而自建车则能将收益期延长至车辆的整个生命周期。所以,自建的成本低于共建。

2)风险对比:平台运力<合同运力<共建运力<自有运力

运力模式选择所需要考虑的风险,分为资产风险和管理风险两种。这里的资产风险,是指车辆的闲置、损坏、贬值、丢失造成的成本损失。管理风险,则是指对人员和车辆的管理未能达到理想预期而造成的成本损失。

从资产归属看,是否自持运输资产要考虑:是否有资金购买?是否能高效使用?是否能管理的好?一旦选择自持运输资产,则需要承担的资产管理的全部风险。其他三种运力形式,资产归属运力提供方,对物流公司来说没有任何资产风险。

从管理上看,自营模式需要管理司机和车辆,司机和车辆产生的风险损失都由物流公司承担。其他三种运力模式,物流公司不参与人和车的管理,物流公司无需承担风险。

3)不同运力方式的特点适用于不同的业务场景

不同运力方式的特点适用于不同的业务场景。合同运力使用的灵活性,在解决货量不平衡的线路上具有优势。高频的长双边线路,通过应用共建或者自建运力能够使成本更优。平台运力是解决物流企业临时性运力需求的重要方式。

所以,没有哪一种方式是绝对最好的,只有在上述条件相同情况下去讨论成本最优的方式才有意义。从企业类型上看,全网物流企业的线路情况复杂,既有单双边又有长短线;既有高频线路也有低频线路;这样的业务现状就需要多种运力形式组合,发挥各自的优势,降低整体成本。

以壹米滴答为例。其干线运力先后采用了共建和自建模式, 一度呈现了四种运力并存的格局。但壹米滴答的共建方式所适用的业务场景与自建一致,且两者规模都不大,难以发挥各自的优势,所以共建车辆也逐渐转为自建模式。

3.3 管理效率:管理能力是下一道护城河

1)管理能力决定资产使用效率

相同的资产,对于不同物流企业来说,资产的使用效率并不相同。比如,快递企业大规模推进分拨自营、车队自营,但各企业的单票分拣成本与干线运输成本仍有较大差异。

一方面,是由于企业间货量与资产规模的差异;另一方面,是企业间成本管理能力的差异。特别是管理能力方面,如各项成本管理的专业度、流程的优化,甚至是新技术的应用等。不同企业对这些方面的重视程度、投入的时间与资金都有所不同,导致组织管理能力逐渐拉开。

2)精细化管理刚刚开始

资产的使用效率是一个结果,比如车辆利用率、车辆装载率、仓库周转率、货物装卸效率等等。企业不断提高资产使用效率,往往需要通过精细化的管理来实现。

以燃油成本为例,燃油是干线运输的主要成本之一。企业需要根据线路情况决定加油点、加油品牌以及加油方式,根据区域的车流量决定是否建立撬装,根据整体用油量和市场经验在决定是否做油品贸易,基于自身情况决定管理的深度,基于管理专业性来决定成本的控制。

目前,国内物流企业多数处于2.0的竞争阶段,尚未展开3.0的竞争。未来,精细化管理是必然的发展阶段。不管是依托外部进行专业化分工,还是自营管理,都尚未有定论,但最终都取决效率的最大化。

近期,王卫在顺丰的2021年终总结上强调,2022年顺丰要走“可持续健康发展”之路。回顾顺丰今年的“大起大落”,从第一季的“10亿亏损”到第四季“两创新高”,其目前虽然已经走出阴霾,重新获得市场信任,但是未来更加需要抓好内部管理与资源整合,要从粗放式管理转型为高效内部管理。

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